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中铝山西靠前氧化铝厂“运营转型”

【铝道】2011年7月，在中铝 优化发展 的改革精神指导下，按照山西分公司管理发展的战略部署，结合 运营转型 提高生产综合效率的推进要求，中铝山西分公司原来的一二三四厂合一，新的靠前氧化铝厂中空玻璃GB/T11944⑵002应运成立。成立后的新靠前氧化铝厂聚四个厂生产能力与一体，具有从原料到商品的系统生产职能，是山西分公司氧化铝生产经营的主战场，担负着危机严峻形势下扭亏为盈的生存重任和构架优化发展的历史使命，在借助中铝靠前批推行的 运营转型 实践中，彰显着勃勃生机和生产经营的良好态势。

注入全新理念指导行为运营

理念是行动的指导，在分公司多年的生产经营中，经济生产、效益较大化、环保生产是与时俱进管理理念的诠释，而运营转型的 精益 核心理念，与公司的管理既有兼容并蓄的一面，又有全新的内容注入，但理念的注入不是一蹴而就的。新靠前氧化铝厂在运营转型体系的设立和研判中，把 精心、精细、精品 的三精生产管理精髓，以宣传发动、实践落实、深入的循序式注入生产管理中，让精心的态度、精细的过程、精品的成绩，在追求经济效益的生产经营目标包括液压万能实验机和电子万能实验机中，变为日常生产活动和经营管理的行为，使全新理念渐进地根植于过程管理，逐渐变为员工的意识形态和具体行为。同时以诸如生产波动、指标不合格、工作不饱满等意识淡薄的隐性浪费，更甚于过度加工、过量生产等显性浪费的经济理念，强化员工精益生产意识和行为指导，逐步适应 存在不一定合理、经验不一定科学、传统不一定真理 的认识，让运营的 精益 转型理念，在 消除浪费、创造价值、持续改进 的不断深入中，奠定全面全方位的持续改进的管理变革。

管理架构的优化是运营转型中职能分配和流程设置的关键，是运营系统、理念和能力的载体，靠前氧化铝厂在山西分公司优化发展的战略部署下，以缜密、严谨、科学、经济生产为前提，于去年10月下旬根据业务性能、工艺性能、工作职能，切合提高生产效率和运营转型的实际要求，进行了前所未有的 构架优化发展大势，业务重组流程再造 历史性管理大改革 将原来一车间、二车间、三车间等23个车间，重新划分为原料、矿制、烧成、沉降、溶出、蒸发、焙烧等13个车间，将原有的13个科室合并为8个科室，机构、科级职数分别压缩了44.7%、28%，实现了2000多人大团队的管理架构、劳动组织的精简和优化，适时赢得了生产经营的管理架构和转型架构的同频共振，迈出了山西分公司管理改革优化发展的坚实一步。

挑战传统经验深挖问题根由

运营在于生产经营效益的提高，转型在于体制机制、观念的根本性转变。该厂在立足于效率、效益提高的基础上，结合形势要求、阶段性目标推进和管理过程控制，以观念转变作为转型根本，把挑战性思维模式切实于创造性和实用性，将生产经营目标以 顶层设计 的科学宁波能之光新材料科技有限公司研发经理陈波说管理，逐不会造成没必要要的麻烦级分解，借助运营转型的 精益 生产理念和问题分析工具，挑战传统经验、审视现有工作、突破既成效率，实行流程逆向梳理、优化，挖掘氧化铝生产过程中潜在的效率和效益。在克服20多年设备运行老化的同时，根据多年生产的科学数据和低铝土矿下生产的当前数据，排查系统工艺流程中出现的显性问题和隐性浪费，利用因果图、关联图、排列图、5M1E等科学工具和方法，深究流程物料、设备等问题的细枝末梢，相继排查出12项挖潜项耳机插针目，制定了54种改善措施，明确了183陶瓷模具个改善点，确立了提高高压溶出进料量、溶出磨下料、焙烧产能、降低汽耗煤耗电耗碱耗的 三提四降 工作思路，通过能耗桥等全因素分析方法，进行针对性问题攻关。

运营转型推进效益体现价值

在全因素分析的基础上，该厂在 人机料法环 的因果关系中，确定了人是其他因素的主导、是 精益 生产的决打包带定因素。因此，在理念深化的同时，注重人的意识、行为反应的提高，严抓团队及个人效率，在稳定生产的基础上，把12项改善项目、54种措施、183个点，以车间科室干部带头的方式，实施针对性攻关和绩效团体管理，并以绩效考核给予激励和鞭策，使每个团队都成为一个经济体和效益、价值的共同体现，不但促进了团队的协作精神、激发了工作热情，增强了凝聚力和向心力。如蒸发车间在关联指标的基础上，把汽耗作为团队单项的绩效考核，使汽耗成为每个员工共同关注的指数。同时深入挖掘全员的智慧和潜能，开展优化建议、方法征集，利用人的主观能动性和价值体现的愿望，把运营的行为切实转型于管理改革的生产工艺流程中，取得了高压溶出进料、溶出磨下料改善和优化，生产效率和效益都得到了明显的提高，汽耗碱耗电耗、取得了较基准值降低的明显效果。种分分解率连续12个月稳定在50%以上，创下分公司投产20多年的较好纪录；四月份汽耗较之前降0.23T/T-AO；高压溶出系列检修由原来的30多个小时缩短到目前的21小时。这些简单的数据，是效率的明显提高和实在的效益体现，而固化、稳定和优化，才是靠前氧化铝厂运营转型实践的宗旨，团队在生机活力中的奋进。

两种杠杆激励撬起队伍激情

该厂把经济激励和精神鼓舞作为撬起队伍激情的双向杠杆，建立了绩效综合评价体系，每月拿出近10万元，对攻关课题阶段性绩效兑现、艰苦岗位、重点指标、突出贡献的团队和个人实施经济激励，并以创先争优、技术创新、合理化建议等给予名誉激励，成立后的靠前氧化铝厂，相继在月镀铬棒份季度年度授予各类荣誉团体60多个，荣誉个人300多人次，累计奖励金额60多万元。同时重视人力资源的挖潜和人才的利用，结合山西分公司推行的知识分子 五级工程 ，以公开竞争公开竞聘的方式，选拔设置了2名处级技术工程师、5名正科区域工程师和21名副科工程师，为各类技术人才提供展现能力的机会和平台，从技术层面完善和强化行政管理，也为团队注入了一针强心剂，激发着团体的生机活力。